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4月5日下午，去拜访在杭州的某军工央企57所所长C。不禁想到零售业大型国企如百联、大商等，交流中，还有些启示适合企业高管搭档、传统零售商做电子商务等。
57所颇具神秘感。C所长亦低调，21岁进入该所工作，至今近30年，历任至2007年升至所长并兼任旗下最大控股产业——全球前十、2011年销售70亿元的上市公司H企董事长。H所在的行业高度竞争，所在体系却又相对保守，这事值得琢磨。
“浙江来的小商人”
C至今尤记十年前跟老所长进京述职，总部的领导戏谑地称他们是“浙江来的小商人”。15年前，该央企3所一分为二：一半人继续留守昆明3所，另一半人志愿加入新成立及迁往杭州的57所。15年后的今天，3所几乎没变，年产值不足2亿，还不到“小兄弟”57所的2%。
据C回顾，有三大原因促使他这个国企分舵的军工民用化产业取得成效。首先是那批愿意到杭州的人，相比留守昆明3所的同事，有那么一点点不同——拥抱变化；其次是浙江的民营企业土壤让他们受益匪浅，要拥有人才就必须提供有竞争力的薪酬与环境；最后是老所长像那把门踹开的人，而他的传承和接班则是开始完善“董事会法人治理”体系了，都有一定政治高度和敏感的市场意识，能尊重、适应企业不同阶段发展。
据观察，57所是该央企内“异类”，H更是57所中精粹。站在57所的11楼，阳台斑驳毕剥；而2010年上市的H，当年底搬到了滨江新总部大楼，面积五倍于原处57所的办公场地。
除了硬件，更重要的还是经营环境，原57所骨干兼H高管的，全部从57所正式辞职，包括全部中高层班子成员－C的爱人也在其中，这也让系统内的其他人叹为观止，但正因如此，H的薪资才真正跟得上资本市场了，H公司总裁Ｆ的年薪四倍于“老板代表”C，这还不包括总裁经营班子的股权。
可见，好国企都有民企范儿！
边角料与重兵
十年前创办H公司，57所派了副总工程师Ｆ，去负责整体技术转化及业务发展。这在当时是令人震惊的：一个高科技军工研究所的副总工程师，去搞一个民用且市场规模预估当年不足两百万元的项目？但事实上，他们成功了。
C和Ｆ是工作搭档，也是大学同班同学。他对Ｆ及相关研发骨干的评价一针见血：我们是派重兵，人家是搞“边角料”弄一批最懒散的人去做新项目，结果自然大相径庭。
推崇毛泽东的C，在研究所和公司发展中，对毛泽东思想如“各个击破”及《亮剑》李云龙所谓“八百年一遇打了个富裕战”颇有心得，H离世界前三强的公司有巨大差距，但它有两项技术是全球第一的。
更深刻理解了传统零售业电商进退维谷的原因，大多是拿边角料的投资和人才去做吧？
一把手文化
C的成就感一直不够，因为他实在对国企工作没有多大自豪感，他更愿意自己是更彻底的自由拼搏的民企“老板”。只是，他的第一使命，仍然是代表国家监督和管理相关资产，其次才是个人抱负，“做得好，人家说因为是国企嘛，有垄断优势；做不好，说是正常的，国企嘛。”
他能考虑员工。近万员工在面前，看得见摸得着的，他们的实际感受才是最重要的，C笑言“这比报效祖国要更具体”。
他沉思过，有四条路可走。或从政，目前是正厅级省管干部，十年内有六七个系统内兄弟所的正副所长出去后当了正副市长、某省厅长，而总部高管有去科技部担任副部长的；上京，以系统内业绩最好的分所所长资历进入总部高层；去大学当教授，总结几十年企业管理经验，为大家分享经验；留守，用十年时间，把H做成一家专业、综合的世界级公司，年销千亿元规模。
幸亏他选的是第四种。与Ｆ惺惺相惜，又杜绝所内和企业中任何小圈子小帮派，树华为企业及掌舵人任正非为标杆。
坦白说，恐怕全世界最顶级的经济、管理学家们写的书摆满企业角落，也不如老板、老总等“一把手”意志与要求更能影响他的员工，这是中国特色。
你想要的东西，会决定你的企业未来和员工表现、归宿。
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